案例三

    日本式管理中的報酬及晉升之標準所採行的是年資考核與績效考核二者並行，亦即所謂的年功序列制。事實上，此種年資考核制度在日本是從明治時期(1868-1912)才由資深政府官員採行，至於民間企業界，則到了1920年代才開始施行。所謂年功序列是指隨著工作年資的增長，相對的提供待遇及晉升職位。這是由於日本有尊重長者的傳統，強調前輩的觀念，因此企業內部亦有年資較長者工作能力亦較強的看

    在此種年功薪資制度下，每個人都按年資升遷和加薪，一般人在四十歲左右即可升到課長。日本的年資考核制度，對年輕的員工均採低薪政策，以公司的角度來看，新進的雇員都是需要再訓練的，因為尚未具有效的生產力，所以不需支付高薪。基本上，日本的年功序列制藉由定期的調薪和晉升保證來鼓勵員工長期留在一家公司，其優點在於防止人事上的流失─因為薪資會逐年調高，年輕的員工們為了將來較高的回收之故，均願意忍受開始的低起薪。而且當別家公司企圖以更高薪資挖角時，員工要考慮的不只是目前的薪資和職位，更應考慮未來在公司調薪及升職狀況，因此有助於防止人才的流失;員工可預期自己工作的發展狀況─也就是在特定的未來可能達到的薪資和職位，如此員工較能安排自己的人生計劃；增強員工對企業的歸屬感與忠誠奉獻。

　　在除了年資之外，進升至管理階層的另一項標準是對工作能力及績效的評估。在主觀的績效考核和客觀的年資考核配合下，職位晉升的拔擢方法是，所有員工在公司服務數年後便有資格升級。凡是通過檢閱合格者，馬上被晉升，而未合格者則在日後有其他機會。事實上，績效考核制度是二次世界大戰後日本從美國引進的制度，其存在著公平性的問題，因此配合年資考核，不僅能引導出管理技能的高度才幹，公司也能留住人才。

（引用自：http://wiki.mbalib.com/zh-tw/日本式管理）

解析

年功序列制的確能加強員工對企業的歸屬感與忠誠奉獻。但是卻也會造成沒有能力、貢獻，卻因年資而高昇長官的情形發生，而較年輕的人雖有能力卻屈居下位。因此，除了年資之外，進升至管理階層時必須考慮的另一項標準是對工作能力及績效的評估。在主觀的績效考核和客觀的年資考核配合下，職位晉升的拔擢方法是，所有員工在公司服務數年後便有資格升級。凡是通過檢閱合格者，馬上被晉升，而未合格者則在日後有其他機會。除此之外，還有什麼必須考慮的因素、條件嗎？為什麼呢？而台灣的公司企業又是何種情況呢？兩者的利弊各是什麼呢？

 

案例四

    日本的現代企業之所以難以實行能力主義人事管理的重要原因之一是：所謂的順序意識，也就是「縱向」關係的象徵。工作人員的順序，一般是根據進入公司的年度（以學歷相同為前提）來認定的。即使是具有同樣資格和實力的員工，也會因年齡、入公司的年度、工作時間長短而形成精細的、嚴謹的順序。這與其說是經營者方面的規定，不如說是一種普及而且徹底的社會文化、企業文化造成工作人員本身的意願所釐定的。

    有些公司同年進入職場的員工會組成所謂的「同期生之會」。這樣的組織會讓公司內部前輩、後輩的順序更加明確，更加助長論資排輩之風。若是一個同期生被提拔，其他同期生便會嚷說：「那傢伙能升職的話，我們也⋯⋯」。不言而喻，如果後輩超過自己，那就更不得了了。

比較有歷史的大企業為了提升社會集團的安定性和緊密度，會更加強調這種順序的力量。相對來說，中小企業和新成立的公司較易從論資排輩的年功序列制度轉換成以能力主義來論定的制度。

解析

在日本企業文化中，因為根深蒂固的順序意識，公司即使提出被稱為現代管理法的能力主義也是無濟於事的。因為這種順序意識，員工對自己的客觀性看法降到最低程度。所以無論公司方面如何提倡客觀的評鑑方法，他們也無法接受。你認為如此之「縱向」社會文化，對日本企業的經營、成長帶來哪些優缺點？而又該以何種策略改正其缺點？而台灣的企業有此種「縱向」社會文化嗎？若有，是以何種方式呈現？台日企業的「縱向」社會文化又展現出哪些差異？